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国有资本参与企业公立医院改革大有可为

2018年04月14日 09:41:14 来源: 新华网

    新华网南京4月14日电(记者俞菀 孙彬)公立医院改革是当前一个热点话题,社会各界尤其医疗界人士对此十分关注。记者在江苏和浙江等地采访时了解到,浙江省医疗健康集团下属的三家国有企业公立医院进行了具有创新意义的改革,表明国有资本参与企业公立医院改革大有可为。

    国有企业医院是国家公立医院的组成部分,国有企业医院改革不仅是企业自身的改革,同时更是医院本身的改革,涉及面广,情况复杂。目前北京、上海、广州等大城市进行了国有企业医院改革的探索,其中或是政府继续投入,或是引入社会资本,但效果不是很明显。浙江省医疗健康集团(以下简称浙医健)于2016年7月引入国有资本,改革成效明显。

    以南京医科大学教授、无锡第二人民医院易利华院长为代表的江苏省医院协会医院创新研究课题组对这一改革进行了深入的调研。课题组于2017年11月至2018年1月,以该集团为研究对象进行现场调研和专家访谈,探索国有资本参与国有企业医院改革新模式,同时也为国企医院转型发展提供建议。课题组认为,国有资本相比于社会资本而言,既具有社会公益属性,也具有资本的活力与驱动性。国有企业医院改革是公立医院改革其中一部分内容。通过国有资本参与公立医院改革的研究,可以探索国有资本参与公立医院改革的经验和可行性,也可为国企医院目前的转型发展提供借鉴意义。

    国有企业公立医院现状不容乐观

    国企公立医院是公立医院的重要组成部分,同时又由于企业行政隶属决定了其区别于一般公立医院的特点。易利华院长说,国企医院最早是在计划经济时代形成的产物,其作为企业的一项福利性事业,在服务企业内部员工工伤救治和预防保健等发挥过重要作用。随着国企改革的完成、社会保障制度的完善、新医改政策的深化,国企医院面临着投入受到限制、管理机制相对比较陈旧、政策支撑不足、人才队伍不适应、发展定位不明确等一系列的问题。同时据《中国卫生和计划生育统计年鉴2015》估算,全国国有企业医院大致有3000余家,总床位数193209张(国务院国资委2010年统计数据);而同期政府办公立医院数量为9668家,企业医院数量占政府办医院数量的1/3。所有国企医院中,三级医院不到50家,拥有200张以上床位的二级医院只有约100家。国企医院还面临着体量庞大、发展不足的劣势,改革困难;再加之政府办公立医院的规模日益壮大,国企医院在医疗市场上极度缺乏竞争力,难以生存和维持。

    公立医院改革在2017年全国铺开,涉及200个试点城市。国有企业医院改革是公立医院改革其中一部分内容,也是顶层设计的一部分。2016年国务院下发《关于印发加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》(国发〔2016〕19号),规定企业医院改革的时间截点是2018年年底,方式包括移交、撤销、专业化管理、社会资本改制。

    课题组认为,社会资本参与公立医院改革是深化医改的重要举措,利于解决医疗服务资源总体短缺问题,倒逼公立医院改革,推动多种所有制医院建立成本控制、运营管理、绩效管理和市场竞争意识等,提高公立医院服务体系的供给效能。但是,社会资本的营利性、相关制度和利益分配标准的缺失,有可能会造成公立医院公益性弱化以及发展受阻。相比于社会资本,国有资本对公立医院改革的投入与关注有明显不同之处,探索国有资本参与国企医院改革,更具有可操作性和借鉴意义。

    浙医健参与公立医院创新性改革成效显著

    浙医健集团是浙江省政府主导、浙江省国资委重点打造的全国第一家省属全国资的医疗健康产业发展平台。由浙江省旅游集团、巨化集团、杭州钢铁集团、浙江省能源集团、浙江省国有资本运营公司共同出资组建。该集团强调以医疗业务为核心,在医院集团化运营提供优质医疗服务的基础上,不断向外扩展健康产业等新业态,全力打造健康产业新的融合平台。

    据了解,巨化集团、杭钢集团、浙江省能源集团分别以旗下的三家医院的资产作为资本,投入到浙医健的集团化改革之中。浙江省旅游集团也以一家五星级宾馆的资产作为资本注入。浙江省国有资本运营公司则以部分现金流的方式作为资本投入,形成经营和管理规模。同时,依靠一流的医院管理专家团队来进行医院的运营管理,运用资本管理的优势来营造医院发展的新业态。

    集团组建后,在保证医院自主经营积极性的基础上,对各下属医院实施“集中统一”管理,即集中资金财务管理、集中供应链管理,统一干部人事管理、统一考核评价和薪酬体系、统一企业文化、统一品牌和形象识别系统、统一信息化系统、统一宣传营销体系、统一人员招聘培训交流体系,充分发挥集团的资源整合优势,在集团层面着力打造投融资平台、供应链平台、人力资源平台、品牌宣传平台、薪酬与绩效考核平台、信息化平台等六大平台,为各下属医院的快速发展提供支撑。

    第一,医疗板块初具雏形,为现代医院管理制度探路。

    目前已有三家国企公立医院加盟,分别为浙医健衢州医院、浙医健杭州医院和浙医健长兴医院。

    一是浙医健衢州医院。该院是一所三级医院,专科门类齐全,重点学科突出,医疗设备精良,占地面积与新病房楼建设进展均基本符合三甲综合医院的要求。目前,正在开展以改革为东风的二次创业活动,以浙医健为新平台,争做三甲医院、大学附属医院和JCI认证医院,全力创建区域医疗中心。

    二是浙医健杭州医院。该院地理位置优越,专科门类齐全,医疗技术齐备,具有较强的发展后劲与业务增长空间。目前,该医院正以“精品医院”作为自己新的发展定位,并将围绕肿瘤、心脑血管和皮肤美容、眼科等“轻资产”项目,作为未来发展的全新定位。

    三是浙医健长兴医院。该院是一个具有很强发展后劲的三级专科医院的雏形,精神病专科、骨科与职业病专科的技术水平都在当地具有领先地位。特别是在未来几年中,将围绕康复、综合等转型发展的思路,走一条“强专科、强综合”的改革与发展新路。

    目前,这三家医院运营状态良好,经过浙医健医院管理团队的专业指导与学术交流,已进一步明确了三家医院新一轮的改革与发展战略。这三家医院都将通过集团化改革、精益医疗管理和现代医院管理制度的创建,注入新的发展活力。

    第二,定位大健康,致力于全产业链和全价值链

    浙医健定位于“大专科、小综合”,探索与政府办公立医院差异化发展道路,以医疗服务为切入点,推动医疗和旅游、养生、养老、医药、保健、信息、保险、金融等产业相互融合,形成“医、养、游、智、研”等“医+X”板块。力争到2020年,省医疗健康集团引进嫁接国内外知名医疗健康品牌10个以上,拥有各类医院20家以上,发展各类健康主题酒店100家以上,建立医疗健康网点1000家以上,实现医疗健康子板块成功上市,达到“资产超百亿、营收超百亿”目标,成为我省健康万亿产业的重要骨干企业。

    第三,做足品牌,精心打造连锁型医养服务标杆

    在整合提升现有衢州医院、杭州医院和长兴医院的基础上,浙医健引进社会化专业团队成立寓健健康管理公司,开展社区卫生服务(医养结合);引进美国哈佛医学院项目成立寓健健康旅游公司,探索实践“健康+旅游”的融合发展,雅谷泉健康主题酒店建成运营。精心打造“浙医健”、“仁馨”、“寓健”三大品牌,努力形成接轨国际、引领行业的连锁型医养服务标杆。

    第四,广泛合作,满足多元化、多层次健康需求

    浙医健与各市县(区)广泛合作浙医健发挥国有资本优势,参与与公立医院改革合作,与开化、长兴等县(市、区)合作办医积极推进;发挥基金杠杆效应,联合华润医疗、华润资本、新希望集团共同发起设立规模为100亿元的浙江省医疗健康产业基金,与规模为100亿元的浙江省旅游产业投资基金共同发力,带动大旅游、大健康“两轮驱动”协调发展。

    浙医健开展了一系列对策提升和提质增效工作,通过一年多的改革实战,成效明显。2017年1-10月,浙医健营业收入同比增长12.77%,利润总额同比增长64.68%。其中,浙医健长兴医院利润总额同比增长166.39%;浙医健衢州医院利润总额同比增长30.18%。

    三家国企医院目前存在问题亟待解决

    在记者采访中,易利华院长认为,当前三家国企医院仍存在一些问题亟待解决。

    一是医院发展思路需进一步厘清,对改革创新的认识也需提升。

    从此次组课题调研的情况来看,三家医院普遍对各自的发展目标和定位在认识上不是很清晰。医院领导层虽然对医院的发展有一定的思考,但是对于医院未来发展的战略规划和愿景在认识上不是很明确。同时,医院上下并未对改革形成统一的认识,并未意识到改革给医院发展带来的挑战与机遇,也没有认识到医院面临严峻的生存挑战。

    二是医院内部运营理念滞后,专学科发展方向不明。

    三家医院在改革之前,都是国有企业的职工医院,主要服务的对象为国企职工。因此,医院重点专学科的发展都集中在职业病防治、烧伤、康复等专科,其他科室的发展较为薄弱,也缺乏特点与特色,很难适应改革与市场的需求。

    随着药品零差率等一系列医改政策的落地,公立医院正在面临着日益增大的运营压力。国企医院相对于政府办公立医院而言,其存在资金投入不足、享受政策不足、医疗服务能力匮乏等一系列弱势,从而面临着更大的运营与生存压力。改革之前,国企医院大多为企业全额拨款的福利性单位,缺少对于市场、运营和绩效等的充分认识。

    三是医院平台亟待完善,引进人才需要措施。

    在调研中,课题组发现一家医院的某个专科由于发展问题,短时间流失了科室7名骨干医务人员,导致科室难以生存与维持。在国企医院改革过程中,普遍存在着医院平台吸引力不足的问题,再加上绩效考核与薪酬分配制度的陈旧与落后,导致医务人员流动较大,人才梯队建设滞后,医疗队伍不够稳定等问题,难以吸引高端医疗人才和骨干医务人员的加盟,这也在很大程度上给医院的长远发展带来桎梏。

    制定发展战略 创新改革模式

    对于目前医院改革创新和管理运营等方面存在的诸多问题,课题组提出一系列建议。

    第一,国有资本注入公立医院,将会给医院带来不同的发展愿景。

    课题组在调研中发现,浙医健下属三家医院由于区位条件、历史原因以及现实情况不同,都存在着发展的瓶颈。因此,引入国有资本来注入公立医院发展,具有改革的意义,也有创新的价值。

    三家医院未来的发展可能会是这样的思路:一是杭州医院实行“轻资产”模式。浙医健杭州医院由于其地理环境优越,发展前景广阔,适合与医生集团、互联网+等新兴产业与新业态相结合,建立共享医院。打造“线上诊断、线下治疗”的全新医疗模式,推进新型医疗平台建设。二是衢州医院参照“三甲标准化”模式。浙医健衢州医院规模较大,医疗设备精良,专科门类齐全,在未来的发展规划中应该以三甲医院、JCI医院和大学附属医院为目标,努力打造区域医疗中心。三是长兴医院实行“序贯化”模式。围绕康复、护理、医养等新理念,建立新型的“序贯化”。以慢性病诊治、康复医疗、家庭护理和医养结合为特色的新型医疗中心。为浙医健系统的未来规划,形成以健康为中心,打造一条“急慢诊疗、康复一体、医养结合”的序贯化发展模式而努力。

    第二,国有资本注入公立医院是改革的一种新模式,也是公立医院改革未来的重要选择之一。

    国有资本的公益属性决定了对公立医院的收购与运营符合公立医院发展的基本要求与规则。这是许多社会资本参与公立医院改革所难有的效果与条件,具有明显的公益属性和国有资本的优势。

    易利华说,目前,公立医院的运营发展主要有两种形式:一种是政府包揽的方式。在医改的现行政策环境下,许多公立医院已经出现了难以依靠政府财政支持来维系医院运营发展的局面。另一种是通过关停并转迁等形式,将公立医院萎缩或改变其医疗功能。课组题认为国有资本的注入,这可能改变公立医院现有运营发展的两种途径,走出一条新路来。

    第三,国有资本注入公立医院,要求医院更加注重对于发展战略的制定、二次创业的开展和运营管理的重视。

    课题组指出,首先,医院发展战略的制定,决定了这家医院未来发展的方向和定位。医院应当根据改革的要求、现实的条件以及市场的需求,制定出一个完整且具有可操作性的5-10年发展规划,并根据这一规划制定年度工作计划。其次,在改革之前可以说是公立医院的“一次创业”,在改革之后,医院要以新的发展定位为基础 ,注重思想观念上的解放和突破,在巩固“一次创业”成果的同时,更加注重新的创新和突破,这就必须要求医院进行“二次创业”。最后,资本运作的特点决定了股东对公立医院运营的要求可能将远远高于或超出卫生行政部门对公立医院管理的水平、条件、能力的标准。资本的特点,市场的特点,运营的特点,都将会在公立医院的改革中发挥作用与创新。对于国有资本注入公立医院后,引发的“二次创业”的新战略管理,值得研究与关注。

    第四,国有资本注入公立医院,将会更加体现资本的特点与管理的作用。

    改革的理念、创新的理念、市场的理念、新业态的理念,都会很强地折射进入公立医院的改革与管理之中。这种新型的由资本运作的专家和医院运营管理专家共同组成的管理团队,将会彰显新的体制与机制创新的优势。易利华院长认为,从理论上分析,国有资本注入公立医院不仅仅可以给公立医院带来运营上的资本空间,同时也有可能让医院的运营管理更加突出资本管理的特点。在绩效评价、运营效能、资金与资本的管理方面,产生新的作用方式。

    第五,国有资本注入公立医院,将会带动健康产业链的发展。

    医院是卫生事业的主体,同时也是健康产业的主力军。伴随着“2030健康中国”战略的实施,公立医院将更多地在健康产业中扮演着越来越多的新角色。国有资本注入公立医院之后,可以围绕新业态、信息化和健康产业,开展健康产业链的发展运营。这不仅符合人的健康需求,同时也符合社会发展和健康产业链的新趋势。课题组认为,围绕公立医院改革,围绕资本运作,围绕新业态和产业链的形成,这将会探寻出一条具有丰富内涵,并有核心业态,符合现代医院管理制度的全新发展战略与产业形象。

    易利华教授说:“国有企业医院作为国内公立医院医疗资源分布的重要部分,引入国有资本,只是改革走了第一步,新形式下的内部运行机制、管理办法、绩效激励等还需一步的探索。”(完)

 

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